Управление реализацией стратегии
Выполнение стратегии влечет за собой преобразование стратегического плана компании в конкретные действия, поэтому это работа для всей управленческой команды, а не только для старших менеджеров. Тогда как за успешное выполнение стратегии отвечают руководители организации и ее структурных подразделений, сам процесс реализации стратегии затрагивает каждый элемент организационной структуры. Выполнение стратегии – это ориентированная на действия, подчиняющая себе все остальное задача, которая проверяет способность менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать поставленные цели.
К сожалению, нет четких руководств и существует очень мало конкретных директив для того, чтобы можно было энергично взяться за работу: выполнение стратегии – это наименее формализованная часть стратегического управления и наиболее неопределенная с точки зрения ее конечного результата. В то время как подходы менеджеров к реализации стратегии должны соответствовать каждой конкретной ситуации, существуют определенные базовые требования, которые выполняются независимо от особенностей организации. Они включают в себя:
1. Создание организации, способной успешно выполнять стратегию.
2. Пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять ресурсы в те виды деятельности в цепочке ценностей, которые определяют стратегический успех.
3. Установление соответствующих стратегии курсов и процедур.
4. Введение наилучшей практики и техники для обеспечения постоянного развития и совершенствования.
5. Инсталляция поддерживающих систем, которые создают возможность персоналу успешно осуществлять свою стратегическую роль изо дня в день.
6. Увязывание системы вознаграждений и стимулирования с выполнением стратегии на высоком уровне и достижением поставленных целей.
7. Создание рабочего окружения и корпоративной культуры, поддерживающих стратегию.
8. Обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии и ее совершенствования в процессе реализации.
Создание организации, способной выполнять стратегию. Искусное исполнение стратегии в значительной степени зависит от компетентного персонала, от его достаточного мастерства и конкурентных возможностей, а также от эффективной внутренней структуры. Можно выделить три типа первоочередных действий при построении организации.
1. Отбор талантливых людей на ключевые позиции.
2. Проверка соответствующего опыта, главных достоинств, управленческого таланта, конкурентных возможностей существующим потребностям и др.
3. Организация бизнеса и процесса принятия решений таким образом, чтобы это способствовало успешной реализации стратегии.
Собрать вместе сильную управленческую команду, состоящую из правильно подобранных людей и обладающую необходимыми навыками и мастерством, - одна из первых задач реализации стратегии. В условиях быстро изменяющейся и развивающейся ситуации в тех случаях, когда у компании нет сотрудников, обладающих требуемыми знаниями, опытом и управленческим ноу-хау, привлечение на ключевые посты специалистов со стороны представляет собой достаточно стандартный, обычный подход к построению организации.
Не менее важной задачей построения организации является обеспечение функциональных и производственных подразделений персоналом, обладающим навыками, техническими знаниями, способностями, необходимыми для обеспечения фирме конкурентного преимущества над соперниками при осуществлении видов деятельности, играющих важную роль в цепочке ценностей. Когда трудно или невозможно превзойти конкурентов по стратегии, то путь к лидерству в отрасли лежит через превосходство в реализации стратегии.
Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Существует несколько правил, позволяющих организовать выполнение работы в соответствие с существующей стратегией:
1. Четко определите основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии, и сделайте их основными элементами организационной структуры.
2. Если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут в силу каких-то причин быть переданы в ведение одного менеджера, установите связи между подразделениями и обеспечьте необходимую координацию.
3. Определите объем власти (круг полномочий), необходимой для руководства каждым подразделением, стремясь при этом обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации.
4. Определите, могут ли не основные виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем самой компанией.
Два вопроса помогут определить, какие виды деятельности особенно важны для реализации стратегии организации: «Какие функции должны быть выполнены особенно хорошо или своевременно, чтобы добиться существенного конкурентного преимущества?» и «Плохое выполнение какого вида деятельности в цепочке ценностей создает серьезную угрозу стратегическому успеху?». Ответы на эти вопросы обычно позволяют определить критические виды и сферы деятельности организации, на которых следует сосредоточить усилия по созданию организационной структуры.
Выделение стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при построении структуры является незыблемым требованием, они должны занять центральные места в структуре управления компанией.
Особое внимание менеджеры должны уделить тому факту, что в организационных структурах, построенных по функциональному признаку, за отдельные направления стратегически значимых видов деятельности отвечают различные подразделения, а за работу, имеющую большое стратегическое значение, никто конкретно не отвечает.
Менеджеры должны остерегаться организационных структур, которые неоправданно дробят стратегически важные виды деятельности. Некоторое дробление необходимо, даже желательно, в случае, когда речь идет о поддерживающих видах деятельности, связанных с финансами и расчетами, управлением человеческими ресурсами, инжинирингом, технологическим развитием, информационными системами, где функциональная децентрализация создает существенные преимущества. Определяющим моментом при включении поддерживающих видов деятельности в организационную структуру является создание такой системы связи и координации, которая: максимизирует их вклад в повышение качества выполнения наиболее важных стратегически значимых работ в цепочке ценностей фирмы; ограничивает затраты на их реализацию и минимизирует время и энергию, которые расходуют подразделения на контакты.
Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления. Существует пять формальных подходов к приведению структуры в соответствие со стратегией. Эти подходы рассматривают: 1) функциональную специализацию; 2) организацию по географическому принципу; 3) децентрализованные хозяйственные подразделения (линейная структура управления); 4) стратегические бизнес единицы (дивизиональная структура управления); 5) матричные структуры, обладающие чертами единоначалия и определения стратегических приоритетов.
Каждый из типов организационных структур управления имеет стратегические преимущества и недостатки и, как правило, требует дополнительных формальных и неформальных организационных мероприятий для того, чтобы лучше координировать работу в целом (табл. 2.4).
Таблица 2.4 – Сравнение стратегически направленных организационных структур
Стратегические преимущества Стратегические недостатки
Организационная структура управления по функциональному признаку.
- централизованный контроль стратегических результатов;
- хорошо подходит к предприятиям с одним видом бизнеса;
- структура тесно увязана со стратегией через определение ключевых видов деятельности в функциональных службах;
- очень удобна для развития предметных навыков и опыта в определенной сфере деятельности;
- использование эффекта кривой опыта за счет функциональной специализации;
- повышает эффективность работы, если задания рутинны и повторяемы - чрезмерная фрагментация важных процессов;
- может привести к разногласиям и противоречиям между отделами вместо совместной работы и кооперации; генеральный директор должен выступать арбитром в решении споров между функциональными службами;
- многозвенные бюрократические процедуры согласования и централизованное принятие решений замедляет время реакции на возникающие проблемы;
- мешает развитию у менеджеров навыков системного подхода к проблеме, поскольку их опыт лежит в пределах одной функциональной области;
- передача ответственности высшему руководству;
- узкие специалисты уделяют основное внимание тому, что лучше для их подразделений, а не для дела в целом, это приводит к «гигантизму», т.е. приданию слишком большого значения отдельной функции, а в результате – к серьезным диспропорциям внутри организации;
- функциональная близорукость часто направлена против созидательного предпринимательства, адаптации к изменениям и попытки создать главные межфункциональные (корпоративные) достоинства
Организационная структура управления по географическому признаку
(региональная структура)
- позволяет увязать стратегию со спецификой каждого географического рынка;
- передает ответственность за прибыли или потери на более низкий уровень;
- позволяет использовать преимущества региона;
- региональные подразделения являются хорошей школой для подготовки высшего руководства - возникает проблема, насколько должны отличаться друг от друга региональные подразделения в зависимости от географии;
- существуют большие трудности в создании единого корпоративного имиджа в различных регионах, т.к. менеджеры имеют большую стратегическую свободу;
- добавляет дополнительную службу управления географическими подразделениями;
- может привести к дублированию функций в центральном аппарате и на местах, что создает дополнительные издержки
Децентрализованные хозяйственные подразделения
- предполагает логичную и работоспособную схему передачи ответственности и делегирования полномочий в диверсифицированных организациях;
- ответственность за разработку деловой стратегии тесно увязана с окружением каждого хозяйственного подразделения;
- может привести к дублированию управленческих функций на корпоративном уровне и на уровне бизнес-единиц, что повысит административно-управленческие расходы;
- создает проблему выбора, какое решение принимать на корпоративном уровне, а какое – на уровне предприятия (менеджеры предприятий имеют право самостоятельно выполнять порученную работу, но не настолько изолированно, чтобы корпоративное руководство потеряло контроль за ключевыми решениями);
- может привести к излишней конкуренции предприятий
- разрешает каждой бизнес-единице создавать собственные цепочки ценностей, ключевые виды деятельности и функциональные требования;
- освобождает исполнительного директора от рутинной работы, позволяя заниматься стратегией;
- переносит ответственность за доходы и потери компании на менеджеров бизнес-единиц в борьбе за корпоративные ресурсы и внимание;
- автономия предприятий работает против достижения координации профильных действий различных бизнес-единиц, что блокирует возможности извлечения выгод из стратегического соответствия;
- корпоративное руководство становится значительно зависимым от менеджеров бизнес-единиц;
- корпоративные менеджеры могут потерять контакт с ситуацией в бизнес-единице, что приведет к появлению проблем и незнанию путей решения
Стратегические бизнес-группы (организационная структура управления по признаку стратегических бизнес-групп)
- обеспечивает стратегически правильный путь организации портфеля деловой активности бизнес-единиц в широко диверсифицированной компании;
- позволяет осуществлять координацию профильных действий в рамках СБГ;
- обеспечивает большую связанность среди новых инициатив отдельных, но родственных хозяйственных подразделений;
- делает задачу определения стратегических перспектив для высшего руководства более значимой и первоочередной; - очень просто определить и объединить бизнес-единицы в СБГ, если преследовать только цель администрирования. Если критерий определения СБГ связан с рационализацией и мало что предусматривает для стратегической координации, тогда объединение теряет реальный стратегический смысл;
- СБГ могут быть недальновидны в определении будущих направлений развития;
- роли и полномочия исполнительного директора, вице-президента и менеджера бизнес-единицы должны быть скрупулезно определены, в противном случае вице-президент попадает в ловушку из-за плохо определенных полномочий;
- пути выполнения задач становятся нечеткими; кредит для успешно работающих бизнес-единиц направляется исполнительному директору, затем менеджеру бизнес-единицы и в последнюю очередь вице-президенту СБГ
- помогает распределять корпоративные ресурсы по территориям с максимальными возможностями роста
Матричная форма организационной структуры управления
- позволяет уделять внимание каждому направлению стратегического развития;
-обеспечивает реализацию принципа взаимозависимости и взаимоограничения между конкурирующими мнениями;
- позволяет развивать в диверсифицированных компаниях стратегическое соответствие на функциональной основе;
- позволяет принимать решение на основе принципа «лучше для организации в целом»;
- обеспечивает кооперацию, консенсус в разрешении конфликтов и координацию действий - очень сложно управлять;
- трудно обеспечить баланс между двумя линиями ответственности;
- сильно разделенная ответственность может затруднить работу и привести к нерациональным затратам времени;
- трудно продвигаться вперед быстро и уверенно, не получая одобрения людей;
- способствует развитию бюрократии в организации и подрезает крылья созидательному предпринимательству
Не существует совершенной, или идеальной организационной структуры. Все базовые структуры имеют свои сильные и слабые стороны в отношении стратегии. Для того чтобы привести работу по приведению структуры в соответствие со стратегией на должном уровне, исполнители стратегии должны выбрать базовую структуру; при необходимости модифицировать ее, чтобы она соответствовала специфике деятельности компании, и затем дополнить эту структуру всеми механизмами координации и коммуникации, которые требуются для эффективного выполнения стратегии компании.
Кроме организационной структуры управления одним из конечных продуктов стратегической деятельности являются и изменения, позволяющие ей воспринимать перемены во внешней среде. Однако изменения не являются самоцелью. Их проведение в организации создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. В соответствии с этими факторами можно выделить три уровня стратегических изменений в организации: 1) коренная реорганизация, 2) радикальные изменения, 3) умеренные изменения.
Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации. Поэтому они носят комплексный характер. Изменения могут быть связаны с товарами и услугами, рынками сбыта и сырья, элементами структуры организации в целом. Опыт показывает, что наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре.
Руководство процессом выполнения стратегии. Одним из созидающих или разрушающих детерминантов успешного выполнения стратегии является уровень руководства процессом, т.е. то, насколько хорошо осуществляется руководство. Менеджеры могут осуществлять руководство разными способами. Они могут играть активную, заметную роль или не ключевую роль за сценой. Они могут принимать решения авторитарно или на основе консенсуса, делегировать полномочия в большей или меньшей степени, быть лично вовлеченными в детали реализации стратегии или стоять в стороне и инструктировать других, действовать быстро или осторожно. То, как менеджеры руководят процессом выполнения стратегии, зависит от разных факторов, среди которых можно выделить:
1) их опыт и знание бизнеса;
2) являются ли они новичками или ветеранами в данной области;
3) личные взаимоотношения с другими сотрудниками компании;
4) их навыки по диагностированию и разрешению проблем, а также навыки администрирования и межличностных отношений;
5) власть, которой они будут обладать;
6) предпочитаемый ими стиль руководства;
7) их видение роли, которую они должны играть, чтобы обеспечить выполнение намеченного.
Хотя руководство реализацией корпоративной и деловой стратегии обычно возлагается на исполнительного директора и старших менеджеров, тем не менее, высшее руководство должно опираться на активную поддержку среднего и низшего уровня и сотрудничество с ними, чтобы обеспечить стратегические изменения в функциональных и производственных подразделениях.
План действий исполнителя стратегии, находящегося на высшем уровне руководства, включает в себя главным образом делегирование полномочий; достижение согласия в действиях и выдвижение своих сильных сторонников на позиции, которые обеспечат им возможность двигать вперед процесс исполнения стратегии в ключевых подразделениях организации; развитие побудительных мотивов у сотрудников и создание возможностей для выполнения стратегии; разработку системы оценок масштабов прогресса и его границ; признание заслуг и награждение тех, кто достиг определенных результатов; перераспределение ресурсов; личное руководство процессом стратегических изменений.
Принимая решение по реализации стратегии, менеджеры должны определить, какие внутренние условия необходимы для успешной реализации стратегического плана, и создать эти условия в возможно более короткие сроки. Этот процесс включает в себя обеспечение ряда взаимоувязок, установления соответствия:
- между стратегией, с одной стороны, и навыками и опытом, возможностями компании и ее структурой, с другой;
- между стратегией и бюджетными ассигнованиями;
- между стратегией и политикой;
- между стратегией и внутренними поддерживающими системами;
- между стратегией и системой вознаграждения;
- между стратегией и корпоративной культурой.
Чем теснее это соответствие, тем полнее реализуется стратегия и более вероятным становится достижение поставленных целей.
Похожие рефераты:
